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Clique aqui e veja a matéria na íntegra (Julho de 2010 / Revista Época Negócios nº41)

Os desafios de Gestão de uma Escola de Samba

Na edição de abril da nossa Shernews, entrevistamos a Presidente Angelina Basilio da Sociedade Rosas de Ouro.

Campeã  do carnaval 2010 de São Paulo, sétimo título da escola, a Rosas de Ouro foi fundada  por um grupo de quatro amigos.

Em 1971, José Luciano Tomás da Silva, João Roque “Cajé”, José Benedito da Silva “Zelão” e o Presidente Eduardo Basílio, que permaneceu à frente da escola até outubro de 2003, iniciaram uma história de crescimento meteórico.

Angelina Basilio fala sobre os desafios de Gestão de uma Escola de Samba com 4.500 componentes.

Além do Carnaval, a Escola desenvolve ações sociais, captação de recursos, trabalhos com a comunidade infantil e promove eventos empresariais. Tudo isso através do empenho e dedicação de uma Equipe de Gestão composta por diretores, coordenadores e voluntários.

Todo esse cenário tem estimulado à profissionalização da Gestão para que os desafios sejam consagrados ano a ano.


1.    Quais os principais públicos que se relacionam direta ou indiretamente com a Escola? Quais os principais fatores que fazem com que esses públicos busquem esse relacionamento?
O público que frequenta a Sociedade Rosas de Ouro é bem variado: diversas faixas etárias, etnias e classes sociais. Direta ou indiretamente nosso relacionamento é feito com empresários, parceiros, estudantes e principalmente a classe sambista. A localização da quadra contribui para estreitarmos a comunicação com as pessoas. São quase quatro décadas de trabalho reconhecido pela sua excelência e qualidade. Nosso produto é muito procurado pelo atendimento oferecido, dentro das especificações de uma escola de samba. Anualmente apresentamos ótimos carnavais, sambas de enredo e grandes ensaios. A busca pelo entretenimento em uma casa de espetáculos como a Rosas de Ouro é frequente. O publico é bonito, excepcionalmente na época dos principais ensaios – dezembro a fevereiro, onde o quorum alcança quase 7 mil pessoas.

2.    Com a Gestão da Rosas de Ouro administra a adversidade, considerando-se os diferentes públicos da Escola?
Na década de 80 meu pai relembrava que o samba havia saído da senzala para conquistar grandes palácios. Por isso damos oportunidade às classes menos favorecidas para interagirem com outros segmentos. Por exemplo, reunir no mesmo ambiente pessoas da comunidade aos famosos é sempre uma experiência rica:  todos se dão bem! Sentem-se confortáveis e prestigiados. Um dos principais fatores na atual gestão da Rosas de Ouro é exatamente não separar ou individualizar as pessoas. Aproximamos a comunidade dos visitantes para promover um clima familiar. Todos ganham com isso e o resultado é a imagem favorável que a Escola mantem.

3.    De que maneira você faz o trabalho de motivação dos Líderes (diretores de harmonia, de ala, de fantasia etc) considerando-se que muitos são voluntários?
O amor ao pavilhão! A bandeira azul e rosa é a nossa identidade. Sempre buscamos demonstrar todo carinho e admiração pelas nossas cores. Uso essa teoria para estimular minha comunidade. Ser “Rosas de Ouro” é algo natural, as pessoas conhecem a Escola, o trabalho e se apaixonam rapidamente. Independe do vínculo profissional ou voluntário. Todos que frequentam a Rosas de Ouro o fazem por amor. Temos reuniões periódicas para acertarmos falhas e receber sugestões. Faço um trabalho coletivo e assim mantenho a chama acesa.

4.    Como faz para alinhar as expectativas da comunidade com as expectativas dos simpatizantes da escola?
Pertencer à comunidade da Rosas de Ouro é frequentar a Escola e defender o pavilhão. Há pessoas que moram em outras regiões da cidade e são da comunidade. Respeitam, admiram e acompanham todas as ações. Divulgamos através do nosso site todas as atividades e eventos promovidos ao longo do ano. Alem disso temos um excelente espaço na mídia que nos ajuda a deixar o publico bem informado. Desta forma, os simpatizantes – visitantes primários ou eventuais – tem a oportunidade de interagir com a comunidade. Envolvemos todas as pessoas num único evento. Pura sinergia! Não há distinção entre os freqüentadores da Rosas de Ouro. Sejam eles da comunidade ou simpatizantes, todos ficam envolvidos com o enredo que será apresentado no carnaval e a energia aumenta. É contagiante!

5.    Quais as principais contribuições da Escola para a comunidade?
Atendemos a população carente através do nosso projeto social Samba se aprende na escola, criado em 1995 pelo meu pai, Eduardo Basilio. São várias oficinas que incluem aulas de dança: samba, salão e ballet. Para ter ideia uma de nossas alunas entrou para a nova equipe do Teatro Municipal para estudar ballet clássico. Há também aulas de percussão e cordas. Hoje temos componentes na Bateria que foram formados através dessas oficinas. Tocam vários instrumentos, inclusive cavaquinho. Nosso primeiro Mestre-sala veio do projeto. É um orgulho!
A programação de 2010 contempla vários cursos: cabeleireiro, manicure, maquiagem, trança, artesanato, culinária, etiqueta, ballet, samba no pé, dança do ventre, jazz, circo e coral. Oferecemos oportunidade para que a comunidade participe do desfile oficial. Para tanto, desenvolvemos algumas alas coreografadas. O componente tem de ter comprometimento e participar de todos os ensaios com os diretores dessas alas.

6.    Comparativo do Carnaval de São Paulo e do Rio de Janeiro.
O carnaval paulistano cresceu significativamente, mas compará-lo ao Rio de Janeiro não é prudente. Afinal, são públicos e culturas distintos. A Liga Independente das Escolas de Samba de São Paulo pretende cada vez mais otimizar o produto carnaval. Uma das principais buscas é o incentivo às parcerias para as agremiações e o uso da Lei Rouanet.

7.    Quais as principais mudanças estratégicas previstas para as Escolas de Samba nos próximos anos (tendências, desafios etc)?
A Rosas de Ouro desenvolve ações bem atrativas para prestigiar e fidelizar seu público. No último carnaval promovemos os “ensaios turbinados” às sextas-feiras. Alem da nossa Bateria convidamos outras agremiações para compor o ensaio. Chegamos a ter três Baterias numa única noite. É um tipo de estratégia que leva o público ao delírio e o deixa ainda mais encantado com a iniciativa da Escola. A tendência é sempre crescer e melhorar, pois os desafios são grandes. O carnaval é um espetáculo e merece requinte e trabalho qualificado. O publico merece.

Por Aurora Seles  – seles@selescomunica.com.br
www.selescomunica.com.br

Special Management Program – Lawrence Hrebiniak

Segundo o professor Hrebiniak, o poder e a influência são claramente importantes para a execução e a mudança organizacional. Saiba mais o que ele disse em sua palestra.
Comandar a execução e a mudança na cultura organizacional pressupõe a habilidade de influenciar pessoas, e fazer a estratégia funcionar freqüentemente envolve motivar os outros a executar determinados procedimentos ou mudar seu comportamento. Baseado nesses princípios foi que o professor Hrebiniak concluiu que o poder e a influência são claramente importantes para a execução e a mudança organizacional. “É muito mais fácil executar uma estratégia que tem o apoio de pessoas poderosas do que aquela que cultiva e provoca a ira dos atores influentes”, salienta.
Segundo o professor, poder é o oposto de dependência. Um indivíduo ou uma unidade, A, tem poder sobre outro indivíduo, B, se duas condições vitais forem cumpridas. A tem poder sobre B se A tiver alguma coisa de que B necessita e B não puder conseguir o necessário em outro lugar. Se A tiver algo de que B precisa e é capaz de monopolizar isso, então B é totalmente dependente de A, e A tem poder sobre B.
Ausência de poder
Ele explicou que o poder e a influência social afetam a formulação e a execução da estratégia nas organizações, e são afetadas por elas. “O planejamento e a execução dependem do poder e por ele são afetados, mas também criam diferenças no poder, afetando-o como conseqüência”. Hrebiniak alertou que na ausência de poder ou influência social, os administradores podem se beneficiar de três conclusões importantes apresentadas em pesquisas sobre o relacionamento entre poder e execução:

• A necessidade de definir as bases e relações de poder em suas organizações. O primeiro passo é mapear as principais relações de dependência que estão afetando o poder ou a influência social.
• A importância de formar alianças ou sociedades com aqueles que estão no poder para promover o sucesso na execução. Alianças poderosas podem afetar imensamente o processo de execução e a mudança organizacional. O trabalho conjunto cria bases de poder ao combinar o potencial de poder dos indivíduos e unidades, permitindo uma execução mais eficaz que os indivíduos ou as unidades poderiam atingir sozinhas.
• A necessidade de se focar nos resultados mensuráveis e de valor agregado para ganhar influência e atingir resultados bem-sucedidos da execução. Os indivíduos ou as unidades que criam valor obtêm poder. Os resultados claramente importam. Um plano de execução deve mostrar os benefícios que serão agregados à organização com a sua execução efetiva, para ser levado a sério.

Combinação do potencial
O especialista explicou que a lógica é da associação: formar alianças e criar bases de poder pela combinação do potencial de poder dos indivíduos e das unidades permite uma execução mais eficaz do que um indivíduo ou unidade poderia atingir agindo separadamente.
Na ausência de liderança forte no topo, quando o desempenho organizacional está fraco e a mudança estratégica é necessária, outros grupos vão claramente se intrometer, assumir o controle e alterar a estrutura de poder, algumas vezes empossando o poder do alto administrador. “Tanto os acionistas quanto o conselho de diretores estão aumentando a sua influência ultimamente, em parte em reação ao desempenho da empresa e em parte em razão da necessidade percebida por mudanças na estratégia e na estrutura do poder”, explicou o professor.
Nas organizações as exigências geradas pela estratégia afetam a estrutura. As unidades estruturais que resolvem os problemas críticos da organização são recompensadas em uma distribuição desigual dos recursos escassos. “E é esta que leva a diferenças nas dependências que criam diferenças de poder”.

Relações de poder
O professor enfatizou ainda que em geral, demora-se para mudar o poder. Os que estão no poder normalmente desejam mantê-lo. “O poder pode apoiar a execução, o que é um aspecto positivo. Por outro lado, ele também pode criar inércia, afetando negativamente a mudança e a adaptação organizacional”. O desejo de perpetuação no poder por parte daqueles que o têm cria um aspecto negativo para a organização. As pessoas no poder podem continuar fazendo o que for necessário para perpetuar suas posições poderosas, mesmo que suas ações sejam inapropriadas em condições competitivas diferentes ou em mudança.
O professor alertou que se isso acontecer, o papel do CEO e de sua equipe de executivos é essencial para mudar a estrutura de poder. Deve-se dar ênfase em mudar a estratégia, a estrutura ou a alocação de recursos, o que, por sua vez, pode afetar as dependências e a definição de novas relações de poder. “O truque está em assegurar que o poder ou a influência social incentive a realização das metas organizacionais e a execução da estratégia”.

Fonte: HSM Online

Com a nova lei sancionada pelo presidente Lula com o objetivo de melhorar a qualidade de atendimento dos SAC (telefone de reclamações) o cliente passou a exigir mais qualidade no atendimento telefônico. Estas regras valem para os SAC, porém o usuário começou a comparar, mais do que nunca, o atendimento que ele recebe nas centrais de diversos segmentos. E a partir deste novo contexto surge um problema, como construir um call center com a qualidade de atendimento esperada pelo cliente e por um custo sustentável?

Recrutar os funcionários com perfil de linha de frente, prepará-los com as ferramentas técnicas necessárias, além de ministrar palestras de motivação e integração explicando a importância de seu trabalho e o que a empresa espera dele em termos de qualidade de atendimento são opções cabíveis. Tudo isso contribui para que possamos aumentar, em nossas organizações, o número de funcionários que desejam uma carreira e não somente um emprego, e acredite ou não, isso faz uma diferença radical no resultado de seus esforços como colaboradores de uma empresa.

O perfil para se trabalhar na linha de frente de atendimento em qualquer empresa se resume a alguns atributos essenciais como gostar de ajudar as pessoas, possuir boa comunicação oral, saber ouvir e ter paciência.

O início do sucesso – ou do fracasso – de uma atividade de atendimento ao público começa necessariamente pela seleção. O processo deve ser conduzido de forma a contratar pessoas que gostam de se comunicar e que já tenham o perfil e o espírito da empresa. Não existe curso ou treinamento que capacite pessoas em paciência, empatia, simpatia, bom humor e altruísmo.

O treinamento deve ser coerente com as atividades que serão desempenhadas no dia-a-dia, buscando aproximar o máximo possível a prática da operação aos ensinamentos em sala de aula. O discurso do instrutor deve ser compatível com o discurso da empresa e dos supervisores que estarão presentes na operação. Ser rígido ou bonzinho demais vai, certamente, deixar uma expectativa semelhante com relação à realidade na operação.

O tempo de treinamento deve sempre ser apropriado para a função que será desempenhada e nunca deverá ser realizado às pressas, em salas lotadas, com carga horária reduzida para atender a demanda de espera, pois tal prática acarretará em mais dúvida dos operadores quando estiverem exercendo a função e, como consequência, maior tempo de atendimento e pressão do cliente, do supervisor e da empresa. A consequência normal deste ciclo, chamado por James Haskett de “ciclo do fracasso” ou “de falhas”, é a saída prematura do operador (turnover). Desta maneira a empresa se vê obrigada a repor rapidamente o funcionário, fazendo com que o ciclo gire novamente.

As atividades práticas de atendimento também devem receber destaque durante o treinamento. Colocar ligações para todos ouvirem em sala de aula para os próprios operadores avaliarem sua qualidade contribui de forma clara e objetiva para o entendimento do que a empresa espera deles em termos de qualidade e o que exatamente eles devem fazer para conseguir atingir o nível de qualidade esperado.

As práticas de simulação que introduzimos no treinamento de Call Center da TAM são fundamentais para “aliviar” o nervosismo do operador novato, adequar a linguagem que deve ser utilizada com o cliente, além de medir a eficácia do treinamento durante o treinamento.

A atividade de simulação consiste em ligações que são recebidas pelos novatos ainda em treinamento, e são realizadas pelos monitores de qualidade que simulam situações cotidianas da operação. Desta forma, nas primeiras semanas de atendimento os novatos estarão mais preparados e sentirão menos pressão.

Velocidade nem sempre é a melhor saída

A neurose em busca do TMA (tempo médio de atendimento) reduzido ao máximo é outra armadilha que muitas vezes compromete a qualidade do trabalho e a criação de indicadores que realmente medem a qualidade ou a finalidade do serviço. O que vale mais para a empresa: um cliente satisfeito atendido em 4 minutos, ou um cliente perdido atendido em 2 minutos? O que vale mais? Um operador que para vender um produto leva 10 minutos ou um operador que nada vende em 3 minutos? É necessário, portanto, entender qual é o TMA natural de uma operação e enxergar também o TMA dos melhores vendedores, percebendo que nem sempre indicativos numéricos de tempo são indicativos válidos para medir eficiência.

Outro aspecto a ser observado é o do script. Estes devem ser desenhados observando-se o atendimento que é realizado naturalmente buscando expressões chave que são utilizadas pelos operadores que possam contribuir para deixar o contato mais claro e objetivo para o cliente. Scripts que não dão abertura de argumentação e raciocínio para o operador, certamente deixarão o atendimento robotizado. O razoável é ter abertura e fechamento padrão para identificação da empresa e o “meio” do contato deixar por conta do operador utilizando algumas sugestões de abordagem para fechamento da venda, por exemplo.

O mercado precisa valorizar mais a área de Call Center. Estigmatizados de maneira injusta, são estes profissionais que marcam consultas, ajudam a pagar contas bancárias, atendem emergências e agendam viagens

Um Call Center oferece inúmeras oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. As habilidades de comunicação, argumentação, capacidade de negociação, resiliência, sem contar a necessidade de possuir uma linguagem adequada para conversar com os clientes são fundamentais para um bom desempenho com o atendimento ao público. Tais atributos são valorizados em inúmeras outras áreas de atuação e são vitais para os profissionais de atendimento.

A desvalorização da atividade perante o mercado faz com que alguns operadores não se esforcem para desempenhar um bom rendimento pensando que sua atividade é passageira, só um complemento de renda ou até mesmo um emprego temporário. Nessa situação, o operador se vê perdido, pois ele não enxerga nenhum futuro para si nem na área de call center nem em qualquer outra.

Quando, diferentemente, o operador encara a sua atividade como uma carreira e se esforça em realizar um bom trabalho, se focando em um objetivo maior e estando ciente de que ele está no início de uma caminhada, o esforço pessoal aparece e conseguimos presenciar um bom atendimento.

Empresas e operadores precisam, urgentemente, estabelecerem o que desejam de um call center: qualidade e lucratividade ou insatisfação e perda de clientes; carreira e futuro ou emprego e estagnação profissional? Destas decisões teremos um Call Center de qualidade tão almejado por empresas e clientes ou um Call Center com qualidade a desejar.

Elen Viegas é formada em Letras/Linguistica pela Universidade de São Paulo e atua na área de Call Center há 9 anos. Atualmente trabalha na Diretoria de Qualidade de Atendimento da TAM como Supervisora de Qualidade de Atendimento.

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Vivemos em um século de novos e cada vez mais complexos desafios de várias naturezas.

A dinâmica que se estabeleceu no mundo atual está nos levando a buscar diferentes meios para nos relacionarmos comercial, social e financeiramente com o meio ambiente, com os nossos modos de produção e, até mesmo, com relação aos nossos princípios e valores individuais e coletivos. Estas novas necessidades, depois de décadas sendo negligenciadas, tem se tornado mais recorrentes, e felizmente, passaram a ser mais bem compreendidas em termos de importância, o que acaba por conquistar maior atenção e comprometimento de todos os segmentos da sociedade.

Em função da violência, do distanciamento entre indivíduos e culturas, do impacto dos modelos de produção e industrialização sobre o meio ambiente e sobre as sociedades, das relações comerciais cada vez mais desiguais, da dificuldade de acesso de grande parte da população aos mercados de trabalho, entre outros fatores, temos, hoje, o grande desafio de resgatar antigos valores, transformando-os novamente em potencialidades.

Essa transformação já começa a acontecer em diferentes esferas da sociedade, e na gestão empresarial ela vem sendo amplamente discutida e cada vez mais implementada. O momento em que as empresas se encontram é de converter inquietações de longa data em ações práticas que visem atender os três pilares da sustentabilidade – social, ambiental e econômico – relacionando-os com outras esferas como a da ética (governança), política (relação com os poderes constituídos) e a esfera cultural.

O desenvolvimento de modelos de gestão mais sustentáveis e que beneficiem todos os envolvidos na cadeia é um dos caminhos para impulsionar essa transformação. Para que se aplique este modelo, alguns princípios e práticas devem ser discutidos e implementados nas organizações.

1. Sustentabilidade ao longo do ciclo de vida de todos os seus produtos e serviços;
2. Incorporação de práticas sócio-ambientalmente responsáveis em todas as atividades da empresa e de sua cadeia de fornecedores;
3. Troca de conhecimento e estabelecimento de parcerias para aprimoramento e sucesso da gestão empresarial;
4. Mudanças comportamentais em relação ao consumo;
5. Relações interpessoais mais equilibradas;
6. Gestão de recursos humanos de modo transparente, horizontal e cada vez mais participativa.

A adoção destas práticas na empresa beneficia funcionários, fornecedores, parceiros, meio ambiente e a sociedade (os “stakeholders”, ou suas partes interessadas) como um todo. No entanto, há que se ficar atento para que essas diretrizes não componham apenas as políticas, normas ou procedimentos da empresa, mas que sejam realmente incorporadas aos seus processos.

Para que isso aconteça, é necessário que os primeiros a serem sensibilizados sejam os colaboradores, além dos dirigentes das empresas, pois estes serão os principais responsáveis para que as ações se concretizem.

Com o envolvimento de toda a equipe e dos gestores da empresas os impactos positivos da sustentabilidade começam a aparecer. Alguns destes impactos foram destacados a seguir:

• Equipe satisfeita, mais produtiva e com maior comprometimento com o desenvolvimento da empresa e da sociedade, já que as relações passam a ser mais cooperativas e menos competitivas, levando ao compartilhamento de soluções;
• Empresa, clientes e fornecedores dividem os mesmos princípios e adotam práticas similares, gerando um melhor relacionamento e maior oportunidade de negociação, fortalecendo suas imagens junto aos clientes e a toda a comunidade;
• Transparência nas relações com definição clara de papéis e responsabilidades, potencialização e fomento ao desenvolvimento de habilidades individuais e do grupo, possibilitando um incentivo à gestão de recursos humanos de maneira mais horizontal e levando à atração e retenção de talentos nas organizações;
• Oportunidade de conhecer a cultura e a realidade dos fornecedores, contribuindo para a humanização das relações comerciais;
• Multiplicação de conhecimento e troca de informações entre parceiros, fornecedores e funcionários fazem com que a prática da sustentabilidade se propague, cada vez mais, ampliando os benefícios para toda a cadeia produtiva;
• Diálogo aberto com todos os “stakeholders”;
• Melhoria da imagem da empresa, através de práticas de sustentabilidade cada vez mais conscientes e consistentes, contribuindo para a conquista de novos mercados e clientes mais fidelizados aos seus produtos e serviços;
• Redução dos custos de produção e aumento das receitas e do valor de mercado, reduzindo passivos, riscos socioambientais, trabalhistas, de saúde e segurança tanto dos empregados próprios, como dos demais parceiros de negócios;
• Adoção da ecoeficiência em todos os processos da empresa, diminuindo custos, beneficiando o meio ambiente e, consequentemente, a sociedade em geral;
• Inclusão social, a recusa ao trabalho infantil, o respeito às diferenças culturais, étnicas e sociais, levando à diminuição da desigualdade, violência e pressão social causada por esses fatores, beneficiando toda a sociedade;
• Disseminação das práticas de sustentabilidade para todos os setores da empresa e para todos os indivíduos envolvidos no processo, possibilitando uma abordagem sistêmica para o tratamento dessas questões cada vez mais abrangentes e complexas;
• Desenvolvimento do sentimento de solidariedade, incentivando a prática da cidadania.

Apesar de estar cada vez mais presente nas discussões de todos os setores, a aplicação dos princípios da sustentabilidade ainda encontra muitas barreiras.

A sustentabilidade nada mais é do que o alcance do equilíbrio entre pessoas, meio ambiente e economia. No entanto, as práticas adotadas pelo capitalismo nas últimas décadas provocaram este desequilíbrio uma vez que o individualismo superou o interesse coletivo. O que temos visto são empresas que visam o lucro acima do bem-estar da sociedade e do meio ambiente e dos próprios funcionários que são os principais responsáveis pela geração deste lucro.

Estes últimos são incentivados a ter o mesmo comportamento individualista que a sua corporação adota sem valorizar o trabalho em equipe, as parcerias e a cooperação. Esse comportamento gera um círculo vicioso de pessoas que conseguem visualizar cada vez menos a importância do pensamento sistêmico, da colaboração e da troca de conhecimento e informação para o benefício mútuo.

A falta de consciência de que nossas ações impactam diretamente a sociedade e o meio ambiente é o principal fator responsável por impedir que o conceito de sustentabilidade seja posto em prática.

Sem a interiorização da necessidade de se alinhar o pensamento linear e o pensamento sistêmico tanto no âmbito individual como coletivo, torna-se mais difícil perceber que os seres humanos e suas sociedades compõem essa totalidade na qual se interrelacionam a natureza, diferentes culturas e diferentes classes sociais, que é a base para que alcancemos a sustentabilidade.

Os esforços da sociedade e dos mercados que buscam uma sustentabilidade cada vez maior, se voltam para concretizar e viabilizar tanto os seus objetivos (meios), como os resultados (fins) decorrentes desse processo de transformação das relações, possibilitando a aplicação de todos esses conceitos, assim como demonstrando na prática e para todos os públicos que novas formas de gestão responsável, são necessárias e aplicáveis a todos os tipos e em todos os níveis das organizações, que desejarem se manter vivas e atuantes.

Patrícia Meirelles e Andrea Assami são Sócias-Diretoras da Cacauí – Eventos com Responsabilidade Socioambiental e Celso Sekiguchi é consultor sênior em Sustentabilidade da Cacauí (www.cacaui.com.br).

O agradável e intenso processo de tornar-se gestor de pessoas!

O desafio de estar à frente de uma equipe é um dos pontos de maior discussão e interesse quando se avalia eficiência e resultados positivos em um negócio.

Simples ou complexas, com menor representatividade no mercado ou de grande amplitude em termos de porte, as empresas hoje costumam ser constituídas por mais de uma pessoa, por uma equipe. E quase sempre, a partir desse ponto surge alguma relação de gestão.

Enquanto a responsabilidade do resultado é conseqüência direta da atuação profissional de uma única pessoa, a preocupação com gestão é baixa, pelo menos de forma consciente, o que não deveria acontecer.

A partir do momento em que existe a figura formal de um gestor, a questão se modifica. A preocupação consciente sobre gestão pode permanecer ainda pouco importante se não for o objetivo direto ou imediato do profissional. Porém, a análise que passa a ser feita sobre o seu trabalho e a influência que esse gestor tem sobre os resultados passa a ganhar peso. Em alguns casos, a interferência da gestão pode ser utilizada até para justificar resultados, positivos ou não.

Outra análise sobre essa questão está no fato de que se não houver nenhuma reflexão sobre a influência e importância da gestão no contexto do trabalho, o profissional pode estar definindo para si uma futura posição de imobilidade. Se não houver crescimento na área, da empresa, da função, o profissional não se movimenta e posteriormente se queixa da falta de oportunidades. Porém, para haver mobilidade é necessário sucessão, e é fundamental pensar nessa possibilidade. Formar sucessores é um dos pontos chave na construção de um modelo de gestão eficiente.

O assunto é amplo e permite muitas possibilidades de abordagem. Toma conta frequentemente de páginas de artigos, teses e revistas especializadas. É tema de cursos, palestras e especializações de importantes instituições de formação corporativa.

Hoje não temos mais chefes, temos gestores. A diferenciação destes termos é confusa, mas para o senso comum, quem tem chefe, provavelmente deve trabalhar em uma empresa desatualizada e com padrões antigos de liderança. Mas quais são os reais aspectos que diferenciam gestores de chefes?

Vejamos uma definição de chefe e de gestor. Pelo dicionário Houaiss, Chefe é a pessoa que se destaca pelas qualidades de autoridade, competência, poder de decisão etc. Indivíduo que, por essas qualidades, é investido de poder para ocupar um lugar de mando, de direção. E gestor é aquele capaz de exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar.

A primeira e objetiva análise que podemos fazer é de que os termos são praticamente sinônimos. Outra observação pertinente é que pelas definições conceituais observamos uma maior complexidade e de mais atribuições ao chefe do que ao gestor. Então se não há nada de errado em ser chefe, por que o termo gestor está mais em pauta atualmente?

Na verdade, a grande questão que surgiu foi na direção de uma mudança na forma de liderar, de enxergar a equipe, de motivar pessoas.

E por que? Porque, em primeiro lugar, hoje há menos pessoas fazendo mais trabalho e com resultados mais intensos a serem alcançados (resultado da modernização nos processos de trabalho e a informatização). Segundo, porque começou a se questionar a forma como se chega aos resultados e não simplesmente os resultados. O compreendimento desta última faz-se de fundamental importância para a compreensão da importância atribuída ao termo gestor.

A atração e manutenção de pessoas qualitativamente diferenciadas é estratégia de muitas corporações. Isto porque o processo de preparar pessoas para um desempenho superior (técnico e comportamental) é demasiadamente lento e exige um alto investimento. Mais complexo e custoso ainda é atrair os profissionais que já estão nesse patamar. Devido a isto alguns chefes que mantinham padrões positivos de resultados, mas não conseguiam manter suas equipes, e mais do que isso “afastavam” talentos de suas empresas, passaram a ser pressionados a mudar esta situação. O modelo de gestão não estava em questão, aliás nem se discutia muito se havia mais de um modelo.

Quando você pensa naquele sujeito com certo poder sobre sua equipe (não referindo à autoridade), que pressiona seu time na busca dos objetivos, se preocupa exclusivamente com os resultados (normalmente expressos quantitativamente) e repassa as decisões da empresa, provavelmente você deve estar pensando no conceito atribuído ao termo “chefe”.

Por outro lado, aquele que lidera, tem autoridade e respeito de sua equipe (conquistados), conhece o estilo de seu time e busca motivar cada um de acordo com seu perfil, divide objetivos e envolve os profissionais gerenciados por ele nas decisões e objetivos do negócio, provavelmente será chamado de gestor.

E qual é a diferença entre os dois? Estilos muito distintos de liderança que foram identificados por nomes diferentes. Na verdade, temos excelentes profissionais chamados de chefes atuando com as características apontadas no conceito de gestor. Por outro lado, há uma grande quantidade de péssimos gestores (só no nome), e que fingem não serem chefes, mas na prática assumem padrões absolutamente ineficazes no gerenciamento de pessoas.

A mudança de nome é estratégica para buscar diferenciar e incentivar novos comportamentos. Algo novo, precisa ter um nome diferente, mas nem sempre algo que possui esse nome novo é acompanhado dos seus atributos de fato, devido a confusão de sua aplicação e conceitualização ainda conturbada.

Mais importante que se prender a conceitualização dos termos gestor e chefe, é, sabendo as diferenças que os separam, pensar estrategicamente buscando diferenciar e incentivar a equipe, independentemente do momento de carreira em que estiver, independente da empresa ou cargo que ocupar e com perspectiva ou não de tornar-se gestor.

Um professor do curso de pós-graduação sempre nos dava recomendações sobre o “Caminho das Pedras”. Mas, que trajeto tão árduo é esse? Creio que seja a difícil decisão entre ter seu próprio negócio, permanecer no trabalho aguardando pacientemente a concretização do plano de carreira, mudar radicalmente de segmento ou profissão, enfim, todas as dúvidas que sempre temos em alguns momentos ou fases da vida.

Parece muito complexo “acertar a mão” ao fazer o currículo, mais ainda em se sair bem na entrevista, passar ileso pela bateria de testes e provar a tantas pessoas que você é bom, além de negociar uma boa proposta e curtir a empresa. Tenho vivenciado essas etapas sob a ótica do headhunter e nada teria sentido hoje se eu não tivesse tropeçado tantas vezes neste caminho das pedras. Mas o que faz mais sentido nisso tudo é a frase que ouvi de uma admirável executiva: “num processo seletivo o candidato também está escolhendo”. Isso é verdade, a cada instante os sinais vão surgindo de ambos os lados e a conclusão é: vivam os bons encontros!

A partir daí percorre-se o caminho da realização, pelo prazer de atuar no que você escolheu ou descobriu que gostava. Mesmo havendo choques culturais, competitividade no ambiente de trabalho, divergências de personalidade com seu superior, quebra de paradigmas. Tudo isso se transforma em aprendizado e nos cria a possibilita de descobrir uma nuance para se expressar melhor, um novo jeito para liderar e motivar as pessoas, manter doses extras de otimismo para abrir os caminhos.

É real que em alguns processos de recrutamento de um executivo contatamos mais de 100 profissionais, em busca da pessoa ideal para ocupar uma posição e, o mais interessante, é olhar o profissional como pessoa, perceber se o seu estilo de vida, experiências e influências culturais e familiares combinam com o contexto da empresa. Afinal, nós temos o compromisso de fazer as pessoas se sentirem felizes.

Ao trabalhar para empresas de portes e segmentos distintos, nacionais ou multinacionais, familiares ou de capital aberto, é muito interessante perceber que não há um caminho único, mas sim um perfil profissional mais adequado a uma ou a outra instituição.

Mesmo sentindo que atualmente engenheiros são muito requisitados até para posições comerciais e que inglês fluente é muitas vezes requisito número um, vejo claramente que um agrônomo, uma historiadora ou um psicólogo podem construir carreiras brilhantes. Talvez o mais difícil não seja encontrar o emprego dos sonhos, mas sim encontrar e aceitar a si mesmo. Já que muitas vezes buscamos um emprego em uma empresa que nada tem a ver com o nosso estilo de vida e valores só porque ela é desejada ou bem vista em uma determinada área de atuação. Mas ao notar o choque dos valores de uma empresa com os seus, você estará compreendendo e sabendo identificar qual e em qual empresa estará seu emprego dos sonhos.

Ultimamente temos falado e sentido a crise. Mas, o que devemos fazer? Mudar, melhorar, fortalecer. Percebo que nessas horas vêm à tona dois componentes valiosos: comportamento e relacionamento. Acredite! Por toda a sua carreira você precisará dessas duas atitudes. Elas têm a ver com seu passado, presente e futuro, com a sua própria conexão e com o mundo. Envolvem o sim e o não, pois para vencer obstáculos você precisará abrir mão de situações cômodas, e principalmente, ser criativo.

No quesito comportamento, sabemos que somos inconstantes. Quando estamos com medo de perder o emprego ou precisando urgentemente de dinheiro, em segundos parece que mudamos para melhor. Repensamos nossos atrasos, sentimos vergonha de nosso egoísmo pela falta de espírito de equipe, pela impaciência com o cliente e até corremos atrás dos colegas que ignoramos pela falta de tempo ou de consideração.

Se estiver neste momento remando, a favor ou contra a maré, aproveite para reavaliar sua conduta. Se a onda foi muito grande e te levou de volta à areia, repense seu roteiro, suas táticas, como conduz sua vida pessoal e aja a seu favor. Não reclame de estar em casa, de estar no mercado, não se apegue à perda e sim em tudo o que ainda tem a ganhar. Pois atitudes positivas sempre farão a diferença.

Mesmo que nosso alvo maior não dê o devido valor, estamos rodeados de pessoas. E são elas que nos ajudam ou nos derrubam, num mundo onde a transparência predominará apesar de interesses múltiplos. São pessoas que promovem, são elas que indicam oportunidades, que falam de você quando o headhunter checa suas referências! Percebeu a importância intrínseca de comportamento e de relacionamento?

Apenas mais uma dica: não procure um emprego, busque um novo passo para a sua carreira. É um olhar completamente diferente… Lembre-se também que o mundo dos executivos e dos headhunters é único, que valorizamos ética, competência e resultados. Então, se não estamos percorrendo o caminho das pedras, bem vindos a este caminho vibrante e infinito…

Daniele Riêra é Consultora Sênior da Mariaca | InterSearch, consultoria especializada em recrutamento de executivos em posições top management. Formada em Comunicação Social pela Universidade Anhembi Morumbi, possui Especialização em Gestão de Marketing de Serviços pela FAAP.

Para ver os 5 primeiros degraus publicados na edição anterior, clique aqui

Sexto degrau: Lidar com as emoções dos outros

Esse é outro drama. A pessoa com quem você precisa resolver aquele problema ou pedir aquele favor está com uma daquelas emoções destrutivas que acabamos de descrever.

Neste ponto, cabem algumas dicas simples:

1. Respeitar o que o outro está sentindo. Você pode não concordar, mas, certamente, o outro deve ter os seus motivos.
2. Não confronte diretamente. É melhor esperar outro momento do que eliminar a possibilidade de novos contatos.
3. Melhor não perguntar o que o outro tem. Deixe-o a vontade para se abrir com você, dizendo simplesmente que ele pode contar com você, caso precise.
4. Não lembre o outro o que ele tem. Expressões como “você está nervoso hoje?” com absoluta certeza deixa qualquer um nervoso na hora, ou ainda mais nervoso. Volte a regra 1 e respeite o que ele tem.

Estas dicas não valem apenas para os raivosos, mas os tristes e tensos também. Elas não vão resolver tudo, mas o principal é não entrar na onda. Depois que se acalmam, as pessoas vão se lembrar que você identificou o que elas sentiram e vão respeitar você. Com sorte, até desculpas eles vão pedir para você. sempre.

Sétimo degrau: Influenciar e argumentar

Conceitualmente, influenciar significa que sua opinião é tão importante que acaba convencendo as outras pessoas. Para influenciar, você precisa pensar em duas coisas: conhecimento técnico e relacionamento interpessoal.

Como já escrevemos, só o conhecimento não adianta. Ele deve estar acompanhado de habilidades ligadas ao relacionamento para que o argumento esteja dentro do nível de apreensão dos seus interlocutores. Em outras palavras, a linguagem deve ter a simplicidade adequada para cada situação.

A regra principal é: o argumento deve ser baseado em fatos e dados, e a forma de comunicar não pode ser arrogante.

Dessa forma, é preciso sempre procurar a atualização constante de conhecimento, seja ele qual for, e o estudo dos seus interlocutores. Finalmente, não seja bobo de achar que sabe muito de tudo. O conhecimento de todos nós, em qualquer assunto, é muito limitado, e as pessoas que ficam dizendo “eu sei” para qualquer coisa são extremamente mal vistas.

A influência depende muito do grau de confiança conquistado dentro de um tempo específico. Ninguém sai por aí confiando nos outros por nada, e a regularidade da prestação da informação correta, a profundidade nos assuntos e a forma adequada, sempre respeitando o seu interlocutor, é que vai fazer a diferença.

Oitavo degrau: Trabalho em Equipe

Todos os livros de administração de empresas mostram a importância do trabalho em equipe. Diferente de quando eu era criança, hoje meus filhos têm inúmeros trabalhos de grupo na escola, isso porque atualmente existe uma preocupação do ensino fundamental em desenvolver esta competência, simulando o que vão encontrar mais à frente.

A maior parte de nós gosta de lidar com pessoas, então trabalhar em equipe é fácil? Não! Porque no trabalho existem pessoas parecidas com a gente – “os normais” – e os diferentes da gente – “os chatos” – e temos que suportar os chatos reclamando deles para os normais.

Entretanto, o problema que a escola não resolve e que temos que fazer é, justamente, aprender com os diferentes. Eles têm defeitos que nós não temos, mas, por outro lado, possuem qualidades que também não possuímos. E certamente, habilidades que podem se complementar às nossas. Fazer contato, entender, colocar-se no lugar e extrair o melhor de cada um é justamente o que faz uma equipe fazer a diferença.

Se nós só trabalharmos com pessoas parecidas, como vamos nos desenvolver? O que vamos aprender? Pior, é provável que façamos uma “panela” que impeça qualquer outro diferente da gente de entrar, e passamos a “emburrecer” cada dia mais, na medida em que a inteligência é a habilidade de juntar informações distintas, portanto, diferentes.

Nono degrau: Liderança Positiva

Não se trata de ser chefe, mas de liderar. Ser o catalisador das idéias, ajudar os outros a ajudar você. Algumas coisas ajudam muito para o desenvolvimento da liderança, entre as quais:

1. Ouvir com atenção todos os que estão a sua volta
2. Interessar-se pelos problemas dos outros, dar sugestões práticas quando for o caso, e só escutar quando não houver nada o que fazer.
3. Não olhar os pontos negativos das coisas, mas destacar o lado positivo delas, especialmente nos casos onde há mudança, mas sem ser ingênuo.
4. Identificar os aspectos positivos das situações focando como resolver os problemas, não apenas se queixando e lamentando dos problemas que eles podem causar
5. Nos problemas, não priorizar a caça aos culpados, mas a solução dos problemas
6. Estimular a inovação e a criatividade
7. Delegar, desenvolver o sucessor e identificar os talentos de cada pessoa de sua equipe

Essas são algumas coisas que farão com que você seja elogiado pela equipe. Já ouvi centenas de vezes em minha vida, em dezenas de empresas diferentes, que muitas pessoas não trabalham “para uma empresa”, mas “para uma pessoa especial dessa empresa”. Essa é a diferença entre o líder e o chefe.

Por último,

Décimo degrau: Ser a referência.

Quando se consegue subir todos os degraus dessa difícil caminhada, as pessoas vão olhar para você com aquele ar de “aquele sabe o que faz”, e os novatos vão achar que você tem sorte, bajulou alguém ou “tem as costas quentes”. Você sabe que isso é bobagem.

Não gosto da palavra “sorte” relacionada àqueles que conseguem uma grande carreira profissional. Os que são a referência possuem equilíbrio emocional, conhecimento técnico, parecem que estão sempre à frente dos demais, não valorizam pequenos problemas, gostam de ensinar e aprender, e são pessoas humildes, com quem você pode contar.

Estes são, de acordo com a opinião de muitos profissionais de recursos humanos, a escada para o céu, ou o paraíso de quem consegue o sucesso profissional. Sempre lembrando que um bom momento na carreira não significa sucesso em todas as situações.

Se você se lembrou de um clássico do rock do Led Zeppelin, foi realmente a idéia. Porque no mundo corporativo existem os que tocam e fazem acontecer, os que só cantam, os que acompanham e obviamente, os que dançam.

Edilberto Camalionte é Diretor da ECS Consultoria e Treinamento e professor coordenador do curso de Inteligência de Mercado da Fundação Instituto de Administração – FIA.

Artigo publicado na revista Design Gráfico

É evidente a vocação dos computadores como plataforma de visualização de dados. Por exemplo, a maioria dos internautas certamente já acessou extrato bancário através do browser. Este é um típico caso no qual o design e o desenvolvimento de sistemas informáticos foram feitos por equipes de pessoas diferentes. A complexidade do sistema só é possível alcançar através do trabalho de profissionais de áreas complementares.

Ao puxarmos o extrato, embora a forma como os valores se apresentam seja aparentemente simples, existem grandes conceitos de design implícitos. Para transformar dados em informação, os nossos olhos rapidamente caminham em busca da linha final na qual um número com a cor azul indica que o saldo não está negativo.

Há casos em que o processo de transformação de dados em informação no ambiente Web é bem mais complexo. O interessante é que nestes casos não existe uma fronteira bem definida entre o webdesign e o design de interface de softwares. Aqui, a funcionalidade aliada a fatores estéticos deve garantir que textos, formas e cores favoreçam o surgimento de insights sobre a enorme quantidade de dados que o usuário se encontra defronte.

O site http://206.191.11.10/polkuvr9/index.html, desenvolvido pela empresa canadense DataJungle, é um exemplo surpreendente de como um site em Flash pode romper a barreira do usual e se pôr a serviço de uma tarefa ousada como a de demostrar a densidade de vendas de veículos usados em uma cidade. As imagens que vemos na tela são o resultado de uma base de dados que está sendo atualizada diariamente. O diferencial proposto pelo site é a possibilidade do usuário interagir com determinados parâmetros e mudar a visualização dos dados, como se ele estivesse sintonizando o sistema para a melhor maneira de possibilitá-lo alcançar um insight.

Como afirmou Peter Bickford no livro “Interface Design”, diariamente um satélite meteorológico transmite milhões de dados para a terra. Mas estes dados só se tornam informação se eu puder decidir se amanhã vou sair com um guarda-chuvas ou não. Em algumas das fases deste processo, o designer tem um papel fundamental. E como é bem provável que existam cada vez mais dados, a previsão é de tempo bom para os webdesigners que se especializarem nessa área.